Facebooktwitter

[Tampereen yliopiston rehtori, Kaija Holli:] ”Tamy lähtee lähtökohtaisesti torpedoimaan yhteistyötä, jonka kariutuminen voi kaikkien kannalta olla kohtalokasta.”

Tamyn hallituksen puheenjohtaja Eetu Kreivi sanoo, ettei Tamy tavoittele korkeakoulujen yhteistyön kaatamista.

”Emme torpedoi prosessia vaan menettelytapoja. Huonoja menettelytapoja pitää saada kritisoida.”

Lähde

Tämä poteroista huudeltu näennäisdialogi ynnää mielestäni kaiken olennaisen Tampereella tehtyyn korkeakouluyhteistyöselvitykseen ja siitä nousseeseen kohuun liittyen. Tampereen tilanne pistää miettimään, miten päätöksiä pitäisi yliopistoissa tehdä ja miten niitä tulisi valmistella. Vinkki: ei ainakaan näin.

Yliopistojen sisäinen päätöksentekomalli muuttui ratkaisevasti vuonna 2010, kun yliopistolakia muutettiin. Yksi yliopistolain muuttamisen peruste oli yliopistojen johtamisrakenteen vahvistaminen. Kollegiaalisilta päätöksentekoelimiltä vietiin päätösvalta, joka annettiin johtajille – rehtoreille, dekaaneille ja laitosjohtajille.

Uuden yliopistolain hyväksymishetkestä alkoi itku yliopistodemokratian savuavien raunioiden sihistessä kyynelsateessa. Kukaan ei tuntunut muistavan, että vanha “yliopistodemokratia” oli käytännössä nurkkakuntaista mulkoilua, paitsi silloin, kun se oli ihan rehellistä riitelyä. Ei siellä päätösvaltaisessa tiedekuntaneuvostoissa ennenkään tavoitteellisesti ja oikeudenmukaisesti pohdittu tiedekunnan, yliopiston ja ihmiskunnan parasta. Kaikki vetivät törkeästi joko yksikkönsä tai kolmikantaryhmänsä kotipesää kohden, myös opiskelijat.

Yhteiskunnassa, jossa yliopistosektori on kuluerä muiden joukossa, emme saisi käyttää aikaa sisäiseen riitelyyn. Päätökset pitäisi tehdä yhteistä hyvää, koulutuksen, tutkimuksen ja sivistyksen tulevaisuutta ajatellen.

Muuttuiko päätöksenteko yliopistolain muutoksen tuloksena?

Kyllä.

Auttoiko muutos?

Ei. Täällä me edelleen mulkoilemme paitsi silloin, kun riitelemme.

Miksei muutos auttanut? Sitä minä yritän nyt tässä vähän pöhkiä.

Valmisteluvaltaa pitäisi hajauttaa, mutta kun hajauttaa, alkaa
huuto ja huhumylly.

Yliopistolaki ei itsellään keskitä valtaa, mutta mahdollistaa vallan keskittämisen. Viisas johtaja jakaa valmistelu- ja päätöksentekovaltaa ja osallistaa päätöksentekoon aidosti ne, joiden elämää päätöksenteko koskee. Viisas johtaja tekee tämän myös sen vuoksi, että yliopistoyhteisön on sitouduttava päätöksiin, muuten niillä ei ole käytännön vaikutusta.

Olen katsonut vuosia vierestä yliopiston keskushallinnossa toimivien ihmisten tuskaa, kun he taistelevat valmisteluvaiheen asioista käyntiin lähteneitä huhumyllyjä vastaan. Yhteisön reaktio on aina negatiivinen: “jotain paskaa ne sieltä taas meidän kiusaksi syytää”, eikä selitykseksi tunnu kelpaavan mikään tavoite. Hyvin harvoin reaktio valmistelussa oleviin uudistuksiin, niin pieniin kuin isoihin, on varovaisen positiivinen tai edes neutraali.

On totta, että yliopistoväellä lienee syynsä suhtautua uudistuksiin negatiivisesti. Yleinen negistely kuitenkin laukaisee myrkyllisen kierteen: yhteisö haluaa avoimempaa viestimistä valmisteluvaiheessa, mutta jos valmisteluvaiheessa olevat asiat lähtökohtaisesti aiheuttavat soihtu- ja talikkokulkueita käytäville, on ymmärrettävää, että niistä ei mielellään puhu. En minäkään puhuisi.

Kaikki palautuu yksinkertaiseen asiaan, luottamukseen. Yhteisön on luotettava siihen, että johto haluaa hyvää. Että hallinto on olemassa ihmistä varten. Johdon taas on luotettava siihen, että kun yhteisöstä kuuluu kritiikkiä, se on perusteltua, ei pelkkää muutosvastarintaa, joka tulee tukahduttaa.

Yliopistoissa tätä luottamusta ei enää ole, eikä kenties koskaan ole ollutkaan. Tampereen tilanne on suoranainen oppikirjaesimerkki siitä, miten kukaan ei luota kehenkään, paitsi ehkä pari rehtoria yhteen vuorineuvokseen.

Luottamuksen rakentaminen ja romuttuminen on tietenkin kokemuspohjaista, mutta se on myös asennekysymys. Vaikka pettymyksiä olisi tullut puolin ja toisin, yhteistyön asennetta voidaan muuttaa, jos päätös tehdään yhdessä ja vilpittömästi siihen sitoutuen. Jos tämä tuntuu naiivilta, naurettavalta ja siksi mahdottomalta, voimme sammuttaa valot ja lähteä kaikki kotioppäite. Ilman luottamuksen tuomaa turvallisuuden tunnetta ei ole mitään.

“Ei nää hallinnon hommat edes kuulu meille” –
aktiivinen yliopistoyhteisön jäsen vai hallintotehtävillä kuormitettu marttyyri?

”Tähän päivään mennessä (3.10.2014) [HY:n] rehtori Jukka Kola ei ole mitenkään reagoinut pyyntöön kutsua suuri konsistori koolle. Ainoa keino saada professorit koolle lienee järjestää kokous itse. Mutta jos tämä on tilanne, miksi sitten enää rajoittua vain professoreihin? Eikö olisi aika kutsua koko yliopisto koolle keskustelemaan Helsingin yliopiston moraalisesta romahduksesta?”

– Heikki Patomäki

Kyllä, Heikki, juuri näin, ja erityispropsit sanaparin ”moraalinen romahdus” luontevasta käytöstä.

Niin kauan kuin opiskelijat ja henkilökunta näkevät yhteisiin asioihin ja yhteiseen yliopistoon vaikuttamisen “hallinnollisena tehtävänä”, joka on pääasiassa “hallinnon vastuulla”, me olemme yliopistoissa aivan hukassa. Ei hallinto hallitse, jos hallinnoinnin kohteet ovat itse aktiivisia ja kiinnostuneita siitä, mitä ympärillä tapahtuu. Vaikka huomio on simppeli, se peräänkuuluttaa aivan käsittämättömän isoa asenteiden ja kulttuurin muutosta. Voimaantumista. Vastuunkantoa.

Arvostamani tuumailustaan tunnettu työkaverini kysyi, mitä yliopistoihmisiltä voi lopulta odottaa. Voimmeko odottaa ahtaalle ajetulta tutkimus- ja opetushenkilökunnalta sekä opiskelijoilta aktiivisuutta ja kiinnostusta?

Suorittavassa työssä on ymmärrettävää, että tehdas ja sen tulevaisuus ei kiinnosta. Yliopisto ei ole tehdas, se syntyy ja hengittää akateemikoista, jotka sen käytävillä vaeltavat. Jos yliopistojen tehtävä on kasvattaa kriittisiä kansalaisia palvelemaan isänmaata ja ihmiskuntaa, miten sen keskeiset toimijat voivat olla välittämättä yliopiston suunnasta ja tulevaisuudesta? Aktiivisen osallisuuden ei pitäisi olla pakko tai velvollisuus, sen tulisi olla itsestään selvä ja iloinen asia. Kiinnostus ei myöskään ole resurssikysymys, pienelläkin ajallisella panostuksella voi saada paljon aikaan, jos tahto on kova ja keinot oikeat.

Akateemisen johtajuuden laadusta valitetaan, mutta johtajuuden muuttamiseksi ei tehdä juuri mitään.

Keskustelua johtajuudesta ja sen huonoudesta määrittelee pääasiassa passiivinen nihilismi – pensselit sannassa lausutut totuudet, joiden mukaan “yliopistoissa nyt vaan on paskoja johtajia, eikä ne siitä miksikään muutu”.

Paskojen johtajien äärellä käsien väänteleminen on luovuttaneisuudessaan masentavaa. Ennemmin kuin voivotella ihmisluonnon heikkouksia meidän tulisi tarkastella sitä hallinnollista ja toisaalta kulttuurista prosessia, joka johtajat nimeää. Ketkä päätyvät akateemisiksi johtajiksi? Miksi? Mitä he kuvittelevat johtajuudelta saavansa? Mikä on näiden tyyppien urapolku, ts. miten he ovat johtajiksi kohonneet? Näiden kysymysten kriittinen analyysi ja siihen vaikuttaminen, miten laitosjohtajat, dekaanit ja yliopiston korkein johto valitaan, voimme saada niiden paskojen johtajien tilalle hyviä. Tiedän, että niitä on, tunnen useita ja uskon ihmiskuntaan.

Ja vielä näin sivuhuomautuksena: kyllä johtajan voi vaihtaa, minkä tahansa johtajan kuninkaasta laitosjohtajaan. Se saattaa vaatia pitkiä lounaita, rumaa suhmurointia tai vallankumouksen, mutta mahdotonta se ei missään nimessä ole. Me täällä Kekkosen haudalla hiljaisessa yhteisymmärryksessä seisoskeleva kansa olemme vain unohtaneet sen.

Lopulta

Minä rakastan yliopistoa ja sen ihmisiä, en kai muuten jaksaisi tästäkään asiasta kouhota. Siksi myös pakokauhuni on suora ja välitön – jos rukkaset yliopiston seinien sisällä tippuvat ja loppukin luottamus rapautuu, käy meille kaikille rehtorista fuksiin ohraisesti. Perusrahoituksesta leikataan ja mikä pahempaa – tieteellisen tiedon ja akateemisuuden arvostus yhteiskunnassamme laskee entisestään.

Yliopistoissa pitäisi pitää nyt yhtä ja uskaltaa toimia. Se edellyttää peiliin katsomista ja itsereflektion hetkeä ihan jokaiselta yliopistoyhteisön jäseneltä, minultakin.

Tässä on muutamia yksinkertaisia juttuja, jotka keksin, kun mietin miten voisin parantaa omaa toimintaani ja osallisuuttani yliopistoyhteisössä.

Listan saa varastaa.

  1. Kun kuulen oudon huhun valmisteltavasta päätöksestä, en ala vouhata ja juoruilla, vaan varmistan asian itse valmistelijalta. Vaikka matkapuhelimella. Ystävälliseen sävyyn.
  2. En odota, että kukaan tulee kysymään mielipidettäni johonkin asiaan. Olen parhaani mukaan perillä niistä asioista ja suunnitelmista, jotka kiinnostavat minua. Jos saan tietää, että minua liikuttavaa uudistusta suunnitellaan, lähden avoimin mielin mukaan olettamatta, että “asiaa on valmisteltu salassa” vaan että kyse on inhimillisestä erehdyksestä: minulle on unohdettu kertoa.
  3. En lähtökohtaisesti ammu alas varhaisessa valmisteluvaiheessa olevia asioita.
  4. Kuuntelen valmisteluideat loppuun, erityisesti tavoitteet, ja punnitsen niitä. Mielellään nukun yön yli.
  5. Jos olen samaa mieltä uudistuksen tavoitteista ja keinoista, osallistun uudistuksen toteuttamiseen.
  6. Jos olen eri mieltä uudistuksen keinoista mutta samaa mieltä uudistuksen tavoitteista, osallistun uudistuksen toteuttamiseen ja yritän muokata keinoista mielestäni mahdollisimman hyvät.
  7. Jos olen ihan tosi paljon ja periaatteellisesti eri mieltä sekä syistä että keinoista, sanon sen monella foorumilla selkeästi ja kyräilemättä, kattavasti argumentoiden. Haen kannalleni myös tukijoita ja mietimme yhdessä, miten epäedullisen päätöksenteon voi estää.
  8. Hyväksyn, että jotkin asiat ovat mielipidekysymyksiä. Yritän ymmärtää myös vastapuolen argumentit ja arvostaa niitä. Jos päätös on yksinkertaisesti ja laaja-alaisesti (miel. muidenkin kuin itseni tai edustamani ryhmittymän toimesta) todettu tyhmäksi ja huonoksi, osallistun sen kumoamiseen rohkeasti, äänekkäästi ja toimeliaasti.
  9. Kannustan hyviä tyyppejä hakemaan akateemisiksi johtajiksi. Puhun avoimesti siitä, mikä mielestäni tekee hyvän johtajan.
  10. Kerron asiallisesti ja ratkaisukeskeisesti, jos johtamiskulttuurissa on mielestäni jotain parannettavaa. Muistan myös kiittää ja antaa palautetta, kun johtaja hoitaa jonkin tilanteen tai asian hyvin.
  11. Keskustelen johtajavalintojen tavoista ja onnistumisesta.
  12. Moikkailen käytävillä, juttelen mukavia ja kerron kuulumisia. Olen kaikille asemaan, toimenkuvaan tai yksikköön katsomatta ns. ystävällinen, tiettekö. Se on tärkeintä.